管理本身是一种实践活动，它直接面对的客体，就是我们这些有血有肉的人。与人打交道是商业行为中最微妙的部分，如何打造一个健康向上的组织结构，成为了很多企业管理者关注的焦点。研祥公司走在了中国民营企业的最前列，《非经典管理》为我们呈现了研祥公司如何打造自己的无边界组织。
所有的组织都拥有四个边界：垂直边界（企业内部的等级层次），水平边界（企业内部的不同业务单元），外部边界（企业同供应商、客户之间的界限），地理边界（时空、文化以及不同的市场形成的界限）。在过去，这四个边界巩固了企业的整体结构，特别是在二战之后，美国的经济辉煌期中，紧守四个边界的理论被发挥的淋漓尽致，商业运作从原来的无政府状态，被严格的规定在即定的轨道上，流水线一样的操作规律，明确的职业分工，严密的边际界限，让社会化大生产的优势完全体现出来。
但是，时至今日这种严格僵化的组织形式显然已经不能够适应新的要求。
1、 等级、头衔和身份地位形成的垂直边界导致官僚作风。
2、 职能、业务单元形成水平边界阻碍信息的传递。
3、 供应商、客户与企业自身形成的外部边界，使三者无法达成一致目标。
4、 时空、文化以及不同的市场所形成的地理边界将企业整体割裂。
新的商业环境对管理者提出了新的要求。他们必须要从根本上检查组织在结构水平和经营水平上的战略，同时也必须要重新评价组织实施新战略的能力。在一个变化着的竞争环境中，在追求绩效的压力下，管理者们似乎都倾向于改善现有组织结构的效率，并且能够立刻实施现有的战略。然而，在不同的公司里，专注于实施可能意味着不同的东西：有的企业采取瘦身，有的企业采取再造，还有的是各种形式的“文化变革”计划。因为没有清晰可见的路标，我们最终看到的是大量自诩为万灵药的“经典”方案泛滥成灾。然而实际情况是，即使是最受欢迎的“经典”方法也不能保证绝对成功。而且，所有这些行动建议都要消耗大量的组织活力。
很显然，我们需要一个易于理解的理论框架，《非经典管理》虽然不是一部描述如何实现无边界组织的专著，但是它却在无意之间为我们记录了在中国大地上少有的先进的组织文化——无边界组织的概况。并且，我们可以看到研祥公司不经意透露出来的小秘密。
1、 一个合乎逻辑的理由——为什么需要重新检视某种特定组织边界的影响。
2、 一种方法——你可以利用研祥所记录的无边界组织来评价你的公司在这方面的状态。
3、 一段历史——《非经典管理》就是一部研祥人的奋斗史，他们走了一条特立独行的道路，也许他们自己都没有发现，无意间走在了别人前面。
4、 一种重视结果的状态——很多公司也是以结果为导向，可是总是藏着掖着，不敢拿到明面上来，结果时间长了导致连自己都模糊起来，忽视了以结果为导向的真正目的。在《非经典管理》中我们可以看到在无边界组织中，透明度被无限放大，一切活动都以结果为导向，对于效率和结果的追逐几乎到了疯狂的程度。

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