彻底转变思维方式

车企向出行服务商转型，首先要彻底转变传统的产品思维方式，由产品思维向互联网用户思维、服务思维以及生态系统思维转变。产品思维，是指车企提供产品主要是基于产品功能、质量和成本的考虑，汽车设计理念更多的是从机械工程师思维出发，而非用户。这种思维必须转变：第一，积极拥抱互联网思维。在互联网等技术的快速发展与应用下，车企传统的思维受到了冲击，原来汽车与互联网可谓泾渭分明，但近几年电动化、互联化、自动驾驶等技术的发展使得汽车与互联网的界限逐渐模糊甚至消失。谷歌、苹果以及BAT等互联网巨头率先打破边界，跨界进入汽车产业，随后蔚来汽车、小鹏汽车、威马汽车等造车新势力携带互联网思维进入造车行业，这些入侵的“野蛮人”欲以互联网思维重新定义汽车。互联网思维就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。造车新势力的互联网思维强调用户，以用户体验为核心，对市场、用户需求进行深入调查后，按照用户的需求创造产品，以互联网思维进行汽车研发、生产、制造，实现汽车智能化，并以操作系统+应用平台的方式实现更多功能模块。第二，树立服务思维。共享出行等新业态的崛起转变了用车方式，消费者从购买产品向购买服务转变，促使未来汽车企业从制造商向运营服务商转变，汽车企业不再简单的卖产品，而是提供服务，车不再是工具，而将变成一个入口，车企通过其向用户提供出行服务以及其他增值服务，因此服务思维对车企来说必不可少。第三，培育生态系统思维。车企要基于服务场景，着眼于建立自己的“朋友圈”，与他们共同合作，一起为客户提供出行服务。

出行战略要清晰明确

车企向出行服务商转型要有清晰明确的战略规划。从我们对国内外十几家车企的出行布局分析中发现，目前大多数车企在出行上并没有明确的长远战略发展规划，仅有简单的企业转型目标，仅少部分企业明确在做什么，如大众、丰田、通用、戴姆勒，而大多数企业更多的可能是跟风，别人干什么，自己也跟着干什么，完全没有想明白布局出行的意义。车企要想转型成功，必须通过匹配内部资源和能力，明确出行业务在企业中的战略定位，制定清晰明确的出行业务长远发展战略规划，要达到什么样的目标，布局哪些出行业态，采取什么样的发展路径和策略，投入哪些资源（资金、人员、车辆等），要培育什么样的能力，等等。只有目光长远，出行战略规划清晰，坚定执行，车企才能一步步向着出行服务商转型。

创新组织与管理

车企普遍存在体制僵化、管理效率低下等弊病，导致市场反应能力不足，且不利于留住人才。相比之下，互联网科技公司、造车新势力在体制和管理上相对灵活，薪资也更有吸引力，且开放、创新、自由的企业文化能够调动人才的积极性。如果车企做出行还在旧的组织结构与管理体制下，受到的束缚和限制较多，则成功率可能较低。车企如果想要实现成功转型：一，必须彻底创新管理体制，打破僵化体制限制；二，重塑企业的组织结构，实现扁平化管理；三，打破目前的组织和管理框架限制，另行单独设立新组织，聘请职业经理人，完全实施市场化运营。

在组织和管理创新上，国外车企正在做这方面的尝试，如戴姆勒计划将5大事业部重组为三家新公司，即移动出行集团、货车/巴士集团和梅赛德斯奔驰集团，其中移动出行集团未来主要从事金融与移动出行服务。戴姆勒组织架构的调整，充分彰显了企业转型变革的决心与信心。另外还有戴姆勒将旗下的汽车共享出行业务Car2go与宝马的DriveNow进行了合并，将以50:50的股比合资成立一家移动出行领域的新公司。将出行业务单独拆分出来或者设立全新的市场化组织，原因有两方面：一方面是新业务更具吸引力，便于融资；另一方面是实现更加灵活的决策机制，新业务的发展必须要求快，这必然要求更加精简、扁平的决策机制，而这是庞大的车企集团无法提供的。重塑组织结构或设立新的组织，可以大大提高新业务发展的自由度以及速度。在车企向出行服务转型的过程中，车企要将竞争对手转变为互联网科技公司如谷歌、苹果、滴滴、Uber等，要以这些公司为对标，彻底创新自身的组织与管理，才有可能在未来胜出。那些没能及时转变，维持旧有组织与管理的公司，将不得不在巨变的商业环境裹挟中艰难应付，甚至消亡。而主动求变、拥抱新技术的公司，将通过新技术的应用和组织变革，重新确立市场领导者的地位。

构建新的生态圈

产业创新发展的关键取决于其能否有一个健康的生态系统。服务型制造的发展是对原有产业价值链条的重构，车企需要在新的生态系统中重新确定自己的价值地位。车企发展出行服务，要立足于出行构建新的朋友圈与生态圈。构建出行生态圈需要遵循的原则是：价值提升、多元组合、互为入口、优势互补以及共生互生。出行服务的兴起，在一定程度上改变了过去的传统汽车生态圈，车企需要在新的出行生态系统中找准自己的定位，尽快塑造和构建新的朋友圈。主要包括以下几类合作伙伴：一是科技型企业，这些企业在车联网、人工智能、区块链等技术方面有较强的优势；二是自动驾驶解决方案提供商，如百度阿波罗、谷歌Waymo、安波福、博世等；三是车队管理商，提供大量的自动驾驶车辆，负责车辆的安全检查、维修保养等；四是出行服务商，各类出行业态如共享（电）单车、共享巴士、公交、地铁的服务提供商；五是信息提供商，如娱乐信息、车载广告、在线购物、网络会议、5G通信、高精地图等；六是能源及基础设施提供商，包括电力供应商、分布式能源提供商以及充电设施运营商和加氢站设施运营商等；七是停车位提供方，在无人驾驶真正实现之前汽车共享还需要大量的停车位资源支撑；八是地方政府及其他。面向出行服务，只有采取跨界融合、报团取暖，不断扩大自身的朋友圈，构建完善的生态圈，才能在产业发展过程中提前布局卡位，保持竞争优势。

构建新的出行生态圈

采用灵活的战术组合

在打法上，车企要采取灵活的战术，多种策略并举。通过前文分析我们发现，目前车企主要通过自主、合作、投资和收购等四大途径来实现出行领域的业务布局。自主的优势在于高度可控，劣势在于发展可能较慢；投资优势在于能够快速实现出行业务布局、实现“卡位”，劣势在于难以与业务形成协同；合作优势在于资源和利益共享、风险共担，劣势在于双方未必尽心尽力，且容易发生控制权争夺；收购优势在于快速获得优质标的，降低出行领域的试错风险，劣势在于文化、团队、业务、人员整合难，收购风险较高。以上四种布局出行的方式各有优劣，车企在发展过程中，要综合匹配自身的资源与能力，采用灵活的打法，最好选择多种方式组合的策略，以实现出行业务的快速发展，提升市场份额和竞争力。在出行竞争环境日益复杂的形势下，单一打法无法满足企业向出行服务转型的发展需要。

车企发展出行服务要采取灵活的战术组合

注重新能力和人才培养

在向出行服务商转型的过程中，对车企提出了新的能力要求和人才需求，车企需要注重新能力的培育、人才引进与培养。车企要着重培育软件创新能力，大数据获取、处理、分析与应用能力，出行核心算法能力，线上线下运营服务能力以及用户洞察能力。车企发展出行服务需要多样化的人才需求，如底层技术、大数据分析、软件开发、行业知识、解决方案构建、商业模式创新、规划运营等等。满足多样化的人才需求，车企要注重引进和培育复合型人才，如信息技术与运营技术的复合型人才。同时车企想要吸引和留住高端技术人才，必须做出两大改变：一是改变传统车企的薪酬制度，对标互联网科技公司设立新的、富有新引力的薪酬制度；二是改变传统车企的企业文化，对标互联网科技公司建立开放、创新、自由、协作的企业文化。

（来源：中国电动汽车百人会，

《向出行服务商转型》）